Comment la satisfaction de vos clients pèse sur votre compte de résultat

J'ai créé L'ÉCART pour aider les dirigeants à changer des situations comme celle dont j'ai discuté récemment, lors d'un déjeuner avec Claire, dirigeante d'une société de prestation de services en B2B.

L'un de ses principaux sujets du moment, c'est son niveau d'attrition : son entreprise perd presque autant de clients qu'elle en gagne. C'est pesant, autant pour la performance que pour le moral des équipes, car au bout du compte son activité stagne. C'est la sensation du seau percé, celle qui use les équipes commerciales.

Son problème est complexe, mais je lui pose deux questions simples pour le décortiquer. D'abord, son positionnement. Elle me répond : « premium, avec un prix supérieur de 25 % à la moyenne d'un marché déjà très concurrentiel ».

Je lui demande alors si elle mesure la satisfaction de ses clients, et si elle suit son Net Promoter Score (NPS). Pas de NPS. Juste une enquête de satisfaction, menée pour la conformité ISO 9001.

Avant de poursuivre sur ce cas concret, il faut poser quelques bases.

La satisfaction ne garantit pas la loyauté.
Mais c'est la seule mesure qui permet de s'améliorer concrètement.

Vous est-il déjà arrivé de garder un client alors que votre performance était médiocre, ou d'en perdre un alors que vous aviez fait ce qu'il fallait ?

Autrement dit, un client peut être insatisfait et rester, retenu par l'attachement à une relation, à une marque, ou par l'absence d'alternative sur le marché. À l'inverse, il peut être satisfait et partir quand même. Votre qualité, votre performance logistique peuvent être irréprochables, et le client s'en va, faute d'attachement ou parce que l'expérience est restée trop standard.

La loyauté et la satisfaction sont donc deux choses différentes, et toutes deux comptent.

Pour parler le même langage, car les mots employés changent d'une entreprise à l'autre, la voix du client réunit, depuis une vingtaine d'années, deux mesures qu'il ne faut pas confondre :

• La satisfaction. Selon la finesse de l'enquête, elle permet d'identifier les points forts, les points faibles, et d'en tirer des axes d'amélioration.

• Le Net Promoter Score (NPS), souvent présenté comme l'indicateur de la loyauté. En réalité, il mesure la propension à recommander : un signal de loyauté, pas une preuve¹.

Le NPS a ses mérites. Il donne un cap, se compare facilement aux autres acteurs du marché et se suit dans le temps. Il repère aussi, et c'est précieux, les clients qui risquent de partir. Mesuré une fois par an, il reste imparfait, mais il a l'avantage d'exister là où beaucoup d'entreprises n'ont rien.

À L'ÉCART, nous allons plus loin. Nous ajoutons une question d'intention de rachat, distincte du NPS, toujours de façon déclarative. Mais soyons clairs : cette question comme le NPS restent une boussole et une alerte précoce. Ils ne règlent pas le problème de fond.

Revenons à Claire. Un workshop serait nécessaire pour poser les hypothèses, les trier et les prioriser, mais je lui soumets déjà une première hypothèse.

Son positionnement premium est pertinent, et compris : le marché l'accepte, elle gagne des clients. Le problème semble ailleurs. Dans l'esprit de ses clients, la performance livrée se situe probablement en dessous de ce qu'ils attendent, au regard du prix et des alternatives. Être dans la moyenne ne suffit pas lorsque l'on se positionne en premium. Un client simplement satisfait n'est pas un client acquis.

Xerox l'a mesuré le premier : ses clients pleinement satisfaits étaient six fois plus enclins à racheter que ses clients simplement satisfaits. Jones et Sasser ont généralisé le constat à cinq secteurs en 1995². La performance perçue doit donc dépasser nettement celle du secteur, sinon la prime de prix ne tient plus, et le client part.

C'est là que l'attrition pèse sur le compte de résultat, même lorsqu'il paraît stable. L'entreprise gagne autant de comptes qu'elle en perd. Le chiffre d'affaires demeure constant, mais l'effort commercial est intégralement mobilisé pour remplacer ce qui part. Le manque à gagner se situe ailleurs. Ses charges fixes sont couvertes par le portefeuille existant. Tout chiffre d'affaires additionnel ne supporterait que ses coûts variables : sa marge tomberait quasi intégralement en résultat d'exploitation. C'est l'effet du levier opérationnel. Et c'est précisément le chiffre d'affaires qu'elle ne capte pas. S'ajoute le coût humain. Les équipes signent, puis voient repartir ce qu'elles ont acquis. À force, l'énergie commerciale s'érode.

Elle veut changer la situation.

Que peut faire Claire ?

Le problème vient donc probablement de l'écart entre sa promesse et son exécution sur le terrain. Reste à savoir où, précisément, cet écart se creuse. C'est tout l'objet d'un diagnostic.

Ce que je lui recommande, c'est d'enclencher directement l'offre DIAGNOSTIC de L'ÉCART. Comme son nom l'indique, elle pose un diagnostic précis et donne les axes de changement. Elle commence par des entretiens en face-à-face, pour faire émerger le pourquoi que les scores ne disent pas. Elle se poursuit par une enquête quantitative, qui objective la position de l'entreprise face à ses concurrents directs et isole les comptes à risque parmi les plus rentables. Les résultats remontent dans un dashboard suivi par ses équipes, complété d'une restitution qui aligne sa direction sur les priorités. Le programme se conclut par une feuille de route opérationnelle.

L'objectif de L'ÉCART est d'ancrer un changement durable, pas de déposer un simple rapport. C'est pour cela que les équipes du client sont associées à la démarche du début à la fin, par la co-construction.

Cette lecture du terrain, conduite par un tiers, lui donnera les leviers pour réduire son attrition et remotiver ses équipes. Les années suivantes seront plus légères : PULSE, un baromètre annuel qui suit les progrès. Dans son cas, il gagnera à être complété par un NPS transactionnel, mesuré après chaque interaction clé, une livraison ou une réclamation par exemple, pour vérifier au quotidien que la promesse est tenue.

Et vous ?

Beaucoup d'entreprises pilotent leur portefeuille clients sans jamais mesurer ce que ces clients pensent. Et parmi celles qui le font, peu s'en servent vraiment pour décider. Selon McKinsey, seuls 6 % des dirigeants interrogés estiment que leur mesure de l'expérience client éclaire réellement leurs décisions³.

Mesurez-vous réellement la satisfaction de vos clients ? Rencontrez-vous de l'attrition qui pèse sur votre compte de résultat sans savoir précisément où, ni pourquoi ? Que vos clients soient en France ou répartis dans le monde, je serai ravi d'échanger avec vous à ce sujet.